Interjú
Tipográfia

A hazai Y generációs elmarad nyugati kortársaitól, nem csak nyelvtudásban, hanem kockázatvállalásban is. A középvezetők szerepe azonban nagyon fontos az Y-ok „kezelésében”, legyen szó akár munkavállalókról, akár ügyfelekről, vásárlókról. Fontos tudni ugyanis, hogy a mai Y-ok nem fognak X-generációsokká válni néhány év múlva, a Z-k viszont kiharcolják mindazt, amit az elődöknek nem sikerült.

y generacio

A generációs feszültségek a munkahelyen megkeseríthetik a dolgozók életét, de végső soron a profitra is kihatnak. Ugyanakkor már a vezetők sem kezelhetik elkülönülten a vásárlókat és a dolgozókat: olyan egységes munkáltatói márkát kell kínálniuk, amely az egymással átfedésben lévő csoportoknak is megfelelő. Ez az FMCG-szektorban még hangsúlyosabban van jelen, mint a többiben, ahol egy cég márkaként és munkahelyként egyszerre kommunikál.

Cikkünkben elsősorban Y-generációs coach-okat és kiválasztással, HR-fejlesztéssel foglalkozó szakértőket kérdeztünk többek között arról, mekkora a középvezetők felelőssége a lemorzsolódásban, mennyi idő múlva szeretne előléptetést egy Y-generációs munkavállaló és miért kevés a rugalmas munkaidő és a csocsóasztal a megtartásukhoz.

A kiválasztással, tanácsadással és coachinggal is foglalkozó Profiles Hungary-nál Kovács Judit és Börcsök Petra válaszolt a kérdéseinkre, így ők X és Y generációs szemszögből is vizsgálhatták a kérdéseket, míg a y2y coachingnál Nagy-Józsa Dorottya alapítót és Németh Zsófia társalapítót kérdeztük, aki nem mellesleg a Borsodi HR talent managere is.

» Tipikusan egy nagy csoportként emlegetik, de milyen különbségek vannak a generáción belül?

Németh Zsófia (y2y coaching, Borsodi HR talent manager):

Az Y generációt hallva sokan arra gondolnak, hogy ugyanazokról beszélünk, mint a nyugat-európai, vagy amerikai startupper, világot járt, nyelveket beszélő, „jobhopper” kör, holott ez meglehetősen nagy általánosítás és a magyar Y generáció jelentősen különbözik az említett csoporttól.

Ezek az elterjedt, nyugati példákból kiragadott jellemzők leginkább a fiatal Y vagy inkább a hazai Z generációra mondhatóak el. Az internet, mobil, felpörgő információáramlás hozta új jelenségek hatalmas különbségeket jelentenek a korábbi generációkhoz képest, ha jól élünk vele. De például nyelvtudásban, világjárásban, vagy akár kockázatvállalásban és nyitottságban, nagy átlagban messze elmarad a generáció itthon a nyugati példáktól.

Fontos megállapítás, hogy az Y generációs nem lesz majd X-es idősebb korára. Ennek a generációnak (mint ahogy mindegyiknek) ugyanúgy meg lesznek a saját igényei, mint az X-nek, például a rugalmas munkavállalás, talán a felelős vállalati működés, a szakmai előmenetel, értékteremtés vagy fejlődés igénye.

Börcsök Petra-Kovács Judit (Profiles Hungary):

Az Y generáció születési időintervallumként kb. 15 évet ölel fel (1980-1995), azaz két átlagos Y-os karakter között nem lehet nagyobb korkülönbség 15 évnél. Azért emlegetjük nyilvánvalóan nagy csoportként ezt a korosztályt, mert az ő életükben jelentek meg olyan jelentős változások, amelyek nyomot hagynak nem csupán az ő szocializációjukban, hanem a társdalomban is.

A pályakezdő fiatalok életében az első munkahely hangsúlyos, hiszen itt szereznek elsőként tapasztalatot a vállalati életről, az elvárásokról, a működésről. Szocializáció terén város-vidék viszonylatában vannak különbségek. Általánosságban véve a vidéki fiatalok alapvetően tradícionálisabb, hagyománykövetőbb értékrenddel érkeznek. Az otthontól való elszakadás szintén kitolódott. Kutatási eredményeink arra engedtek következtetni, hogy az Y-os fiatalok viselkedésében gyakran visszaköszönnek egy kamasz viselkedésének jellemzői, olyan tulajdonságok, mint az öntörvényűség, a bizalmatlanság, a felelősségvállalás elkerülése és a türelmetlenség. Az otthon kényelme pedig sokszor csábítóbb az önálló létnél.

» Mekkora a középvezetők felelőssége egy cégen belül? Hiszen ők azok, akik legtöbbet találkoznak a generáció tagjaival. Hogyan lehet és érdemes kezelni a generációs különbségeket?

Nagy-Józsa Dorottya (y2y coaching):

A középvezetők felelőssége a legnagyobb, hiszen ők a cég arcai, ők azok, akik alapján a munkavállalók eldöntik, akarnak-e itt dolgozni. Hiába hoz meg bármilyen döntést a felsővezetés a munkakörülményekről, hiába engedélyezik a home office-t és pakolják tele babzsákokkal az irodát, amíg a közvetlen vezetők, a csoport- és osztályvezetők nem bánnak úgy a munkavállalókkal, ahogy azt ők elvárnák, addig csupán felszínes intézkedésekkel nem fog sikerülni megállítani a fluktuációt. Az Y generációnak tényleg coaching szemléletű vezetésre, mentorra, példaképre van szüksége, ahol ezt nem kapja meg, onnan elmenekül.

Németh Zsófia:

Kiemelkedő a középvezetők és line managerek szerepe. Az Y generáció nem egy élősködő, hanem egy igényeit bátrabban megfogalmazó munkavállalói kör – ennél fogva jól lehet „használni” őket/minket. Az a cég, aki eddig nem akarta tudomásul venni a generáció jelenlétét és nem indult el organikusan a tudatos lehetőségek biztosításának irányába, ma gyakran űrt lát a vezetői utánpótlásban, vagy azt érzi, hagyta elmenni a tehetségeket.

Börcsök Petra-Kovács Judit:

Amennyiben feltételezzük, hogy a középvezető X-es kolléga, és a legtöbb interakcióba ő kerül az Y-os kollégákkal, akkor feltehetőleg nagyobb a felelőssége, ahogy a konfliktusok lehetősége is. Jellemzően a két generáció egymáshoz való érzékenyítése ott kezdődik, hogy megértjük a másik fél viselkedését, belső motivációit. A közös együttműködés elsajátítása egy olyan tanulási folyamat, ahol az X-es középvezető kezében van a lehetőség és felelősség, hogy ezt a folyamatot kezdeményezze és irányítsa.

Jellemzően az Y generáció valamivel szenzitívebb generáció, jobban igényli a visszajelzést, az elismerést, és fontos számára, hogy a vezetővel bizalmi kapcsolatot tudjon kialakítani. A tiszteletet nem feltétlenül a pozíció, hanem egy-egy karizmatikus jellemző, vágyott tulajdonság vagy szakmai hozzáértés generálja, és az Y generációnál még inkább idővel és tapasztalati úton alakul ki. Ugyanakkor a mentor, coach szerepet is magába foglaló vezetői lét sok vezető számára kihívás.

» Mindenki, nem csak Y-ok szeretnének idővel előrelépni. Hogyan, milyen módszerekkel neveljenek ki vezetőket a cégek?

Börcsök Petra-Kovács Judit:

Feljebb lépni a ranglétrán, magasabb pozícióba kerülni, előléptetést vagy fizetésemelést kapni – ezek mind lehetnek az előrelépés szinonímái. Ugyanakkor tanulni, fejlődni, szakértővé válni, újabb skilleket elsajátítani, ezek is jelenthetik az előrelépést. Nem minden Y-os szeretne vezető lenni, viszont különleges és egyedi lenni annál inkább.

Ugyanakkor ők jellemzően gyorsan, minél előbb vágynak a sikerre, ami nem feltétlenül mindig reális elvárás X-es szemmel. A fiatalok könnyen és gyorsan váltanak a munkahelyek között, ez pedig megnehezíti a cégek életében a tervezést. Az egyéni karrierutak kiépítésénél fontos, hogy egyértelmű irányokat és alternatívát mutassunk számukra, lehetőség szerint vonjuk be őket a saját karrierútjuk megtervezésébe, meghagyva ezzel a választás lehetőségét. A projektfeladatok mentén való foglalkoztatás szintén hasznos módszer lehet arra, hogy kipróbálják magukat, például vezető szerepben.

A magyarországi munkaerőpiaci helyzet képzett munkaerő szempontjából egyre romló tendenciát mutat. Sok esetben a vállalat alapvető növekedésének gátja a képzett munkaerő hiánya. Találkozunk olyan cégekkel, jellemzően a szolgáltató szektorban és a versenyszférában, akik nagy számban tudnának új munkaerőt felvenni, de nincs pályázó a piacon, vagy nem megfelelő képzettséggel rendelkezik. Érdemes elgondolkodni azon, hogy újra kell-e strukturálni, „Y-osabbra” szabni a vállalati HRM rendszert, kezdve a toborzás-kiválasztás folyamatainktól a karrierutak és talent programok kialakításáig.

Nagy-Józsa Dorottya:

Nehéz erről általánosítások nélkül beszélni, de az Y-ok jelentős része semmit nem utál jobban, mint a mikromenedzsereket. Ha megmondod neki, miért csinálja, meg fogja csinálni. Ha megmondod neki, hogyan csinálja, csak azért sem. Mert ő jobban tudja. És lehet, hogy néha tényleg.

Németh Zsófia:

Tudásátadás, bevonás, felelősségvállalás - érdemes a mélyvízbe dobni az Y generáció tagjait, mert jóval több információforráshoz tudnak nyúlni. Ha kérdés esetén a válaszokat a seniorabb kollégáktól kapják meg, akkor a bizalom és elkötelezettség is nő. Ezen kívül kulcsfontosságú a visszajelzés – leginkább őszinte, konstruktív visszajelzésekkel tudjuk energetizálni az ambiciózus Y-okat. Az előléptetési igények időtávja kétségkívül rövidebb: 1-2 éves ciklusnál hosszabb időkben nem lehet már gondolkodni előrelépés, vagy jelentős munkakör színesítés nélkül.

» Foglalkoztok fizikai dolgozók coachingjával is?

Nagy-Józsa Dorottya:

Már csak a létszám miatt sem nagyon fordul elő sajnos, hogy fizikai dolgozóknak tömegesen egyéni coachingot biztosítsanak a cégek. De műszakvezetői szinttől feljebb már egyre többször, sőt ha elszakadunk az FMCG szektortól, például a vendéglátóiparban is egyre gyakoribb.

Börcsök Petra – Kovács Judit:

Kékgalléros munka­körökben úgyanúgy fontos foglalkozni az Y-os kollégákkal, noha a legtöbb esetben ezekben az iparágakban (például gyártás-termelés) nem feltétlenül van erre lehetőség és kapacitás. Pedig a legnagyobb munkaerőhiány pontosan ezeken a területeken van ma Magyarországon. Mindemellett a kékgalléros munkavállalókat foglalkoztató cégeknél jellemzően a műszakvezető, üzemvezető vagy esetenként a HR tölthet be „people management”-tel kapcsolatos szerepet.

Németh Zsófia:

A cégek jellemzően inkább a vezetői utánpótlást jelentő munkatársak coachingjába fektetnek. Fizikai munkavállalók csoportvezetői számára inkább a csoportos, élő esetfeldolgozás jellegű fejlesztés (pl. Action Learning- akciótanulás) lehet izgalmas, hiszen itt nagyon könnyen és jól alkalmazható a hasonló szerepben lévő kollégák tapasztalata.

» Hogyan jelennek meg az Y-ok az FMCG-szektorban? Van-e eltérés más területekhez képest?

Németh Zsófia:

Az Y generációra jellemző, hogy már nem önmagában egy márka fogyasztása, hanem a márka által képviselt értékekkel való azonosulás is fontossá vált. Ez közvetlenül vezet az Employer Branding, azaz a munkáltatói márka kérdésköréhez. Tehát az Y generáció nem csak munkát, hanem márkát is választ egy ajánlat elfogadásakor, így az FMCG szektor kiemelkedően érintett – szerencse is lehet, hiszen két fronton (márkákkal és munkahelyként is) tud kommunikálni, ugyanakkor, ha az üzenetei nem megfelelőek, akkor nehéz helyzetbe kerülhet egy FMCG cég a minőségi munkavállalókért folytatott küzdelemben.

Nagy-Józsa Dorottya:

Van pár FMCG cég, ahol az Y generáció közösséghez való csatlakozási vágyát nagyon ügyesen meg lehet lovagolni. Ha az alapértékeket elég tisztán tudják közölni a cégek és hozzá maga a brand sem csak employer oldalról látszik, a cégnek már nyert ügye van.

Börcsök Petra – Kovács Judit:

Vannak olyan cégek, ahol nem központi fókusz az Y-osokkal való foglalkozás, épp ezért is náluk kis számban fordulnak elő Y-osok. A másik oldalon azok a cégek vannak, ahol abszolút építenek az Y generációra, és már vezetői pozíciókban is találkozunk a fiatalokkal. Ők nagy hangsúlyt helyeznek a belépő fiatalok beintegrálására, a folyamatos fejlesztési folyamatok és karrierutak kiépítésére. Ez a két különböző hozzáállás pedig alapvetően a vállalatok szervezeti kultúrájában gyökerezik.

» Általánosságban Magyarországon komolyan veszik a cégek az Y-generációt és “kezelésüket”, vagy jellemzőbb az a hozzáállás, hogy letudják egy csocsóasztallal vagy ennek megfelelő intézkedéssel?

Börcsök Petra – Kovács Judit:

Nem elegendő az impozáns, és vonzó környezet biztosítása, ha tartalom nincs mögötte. Gondolok itt a szociális kapcsolatainkra, a kollegiális vagy a főnök-beosztotti viszonyra, és arra a bizalomra, amit az Y generáció igényel.

A csocsóasztal vonzó, de mit ér, ha nincs kivel játszani, mert a kollégákkal való társas kapcsolatok ezt nem teszik lehetővé. Azaz belső tartalom nélkül egy kényelmes kanapé, vagy egy csocsóasztal sem ad sokkal többet.

Napjainkban nagyon divatos kifejezés az „employer branding”, az, hogyan tesszük vonzóvá a céget, és mutatjuk meg a cégkultúra csábító oldalát. Veszélyes vállalás lehet aranyköntösbe bújtatni a korántsem ilyen fényes rideg valóságot. Legfőképp amiatt, mert a kortársak véleménye, a megosztott tapasztalatok befolyásolják a további döntéseket, ez pedig a közösségi média korában hatványozódik.

Nagy-Józsa Dorottya:

Ahol veszik a fáradtságot, hogy stratégiát építsenek a kérdésre, ott sikerülni szokott az Y generáció megtartása. Ha random döntésekkel és irodafelújítással próbálják letudni a kérdést, az biztos kudarc. De félreértés ne essék, nem az Y generáció, vagy a Z vágyik másmilyen környezetre, csak ők az elsők, akik kinyitották miatta a szájukat, most van először olyan állapotban a munkaerőpiac, hogy a munkavállalónak van lehetősége alkudni a jobb körülményekért.

Németh Zsófia:

Kiváló példákkal találkozunk multi- és kkv-szinten, sőt egészen kicsi szervezeteknél is. Nagy általánosságban Melinda Gates mondását tudom idézni: az apáinknak tervezett munkahelyekre küldjük a lányainkat dolgozni. Ő ezzel rávilágít a diverzitás kérdésére is, tehát bőven van még mit tenni.

A generációk együttműködése nem intézkedések laza láncolatával valósítható meg, hanem egy átfogó felsővezetői, vezetői szervezetfejlesztő gondolkodásmóddal. Ebben legyen lehetőség kiadni a feszültségeket és arra is, hogy a generációs élét elvegyük ennek a kérdésnek és munkavállalói igények mentén épüljön egy erősebb szervezet.

A csocsóasztal helyett (vagy mellett) egész más felé irányítanám a cégek figyelmét: meeting struktúra, rugalmas munkavállalás támogatása, visszajelzés, döntéshozatal gyorsasága, és persze a cégen belüli sokszínűség legyen amivel elkötelezetten dolgoznak vezetői szinten.

» Lassan belép a munkaerőpiacra a Z-generáció. Velük kapcsolatban mire készüljenek fel a munkaadók?

Németh Zsófia:

Ez a legnagyobb generáció (világszerte közel 2,5 milliárd főről beszélünk, akik 1996 óta születtek), tehát ennek megfelelően a munkaerő piaci változások tényleg nem odázhatók el tovább.

Itthon a Z generáció lesz az, ami nyugaton sok esetben az Y volt – hiszen ők már az Y-ok nyomdokain járva, határozottabban fogják képviselni önmagukat.

Gyökeres és izgalmas átalakulásokra számíthatunk, szerencsére egyre több konferencia, találkozó foglalkozik azzal, milyen lesz, vagy legyen a jövő munkahelye, így az FMCG szektornak is van lehetősége bármelyik nap zászlóra tűzni a kérdést, ha eddig még nem tette meg.

Nagy-Józsa Dorottya:

Igen, a Z generáció sokszor az Y erősebb, durvább változata. Ami a hazai Y generációnál elkezdődött, az a Z-ben fejeződik be. Ami döntést az Y miatt nem hoztak meg, majd a Z miatt már muszáj lesz.

Börcsök Petra – Kovács Judit:

Az Y és a Z között várhatóan nem lesz akkora szakadék, mint az Y és az X generáció között. Azt mondhatjuk, hogy azok a tulajdonságok, amelyek a Y-ra jellemzőek voltak, azok még erőteljesebben jellemezni fogják majd a Z generációt (pl. szenzitivitás, nagyobb bizalmatlanság, biztonság igénye, felelősségvállalás kerülése, sok és gyors interakció igénye stb.). Az igazán izgalmas kérdéseket az X és a Z együttműködése, és az ehhez kapcsolódó tapasztalatok fogják eredményezni.

 

(TERMÉKMIX magazin - 2017 novemberi szám)

 

2018trend cikkajanlo

hírlevél feliratkozás

newsletter

trendfm

Hipermarketek